人手不足は「採用不足」「離職」「非効率」の3つに分ける
「ドライバーが足りない」と感じても、原因が求人応募の少なさだけとは限りません。採用できても辞める、荷待ちや空車回送で1人あたりの生産性が下がる、配車が属人化して休みを取りづらい、といった問題が重なると人数不足に見えます。
まず必要人数を増やす前に、現在の人数で失っている時間を測ります。
採用数と退職数を分けて見る
直近12か月について「採用人数」「退職人数」「3か月以内離職」「6か月以内離職」を並べます。採用6人・退職5人なら求人だけを増やしても増員効果は限定的です。一方、退職が少なく受注増で純粋に人が足りないなら採用強化が優先です。
| 状態 | 優先策 |
|---|---|
| 応募が少ない・退職も少ない | 採用チャネル・求人条件の改善 |
| 採用できるが退職が多い | 定着・配車・拘束時間の改善 |
| 人数はいるが残業が多い | 荷待ち・空車・紙作業・配車の改善 |
| 特定人材しか回せない | 教育・標準化・属人化解消 |
荷待ち2時間は「1人不足」のように感じさせる
国土交通省の2025年度調査では、1運行当たりの平均拘束時間は10時間13分、荷待ち・荷役等は2時間2分でした。自社で1日2時間の待機が10人に発生すれば、合計20時間です。これは人員だけでなく、運行設計の問題でもあります。
荷主・曜日・時間帯ごとに待機を記録し、長い順に改善します。予約時間変更、配車順変更、荷主との協議など、採用以外の施策で回収できる時間を先に確認します。
具体例：30台で「3人足りない」と感じる会社
架空の30台企業で、ドライバー27人、毎月残業が多く「あと3人必要」と考えているとします。2週間計測すると、荷待ち合計が1日15時間、配車変更待ちが3時間、帰庫後の日報・伝票処理が合計4時間ありました。
この22時間をすべて削減できるわけではありませんが、仮に1日5時間だけ回収できれば、月20日で100時間です。採用活動と並行してこの時間を減らすことで、既存人員の負担を下げ、退職防止にもつながります。
低積載・空車回送も確認する
走行距離だけでなく、実車距離と空車距離、積載率、帰り荷の有無を確認します。空車回送が多いコースは、共同配送・帰り荷・配車順変更などの検討余地があります。人手不足対策を「1人あたり何件運ぶか」だけでなく、「無駄な走行・待機をどれだけ減らせるか」で考えます。
人手不足対策の6ステップ
- 必要人数と現有人数の差を確認
- 直近12か月の採用・退職を分解
- 拘束時間を運転・待機・荷役・事務に分ける
- 空車回送・低積載・属人化を確認
- 30日で改善できる業務を1つ実行
- それでも不足する人数を採用目標にする
採用・定着・生産性を同時に見る
| 領域 | 毎月見る数字 |
|---|---|
| 採用 | 応募、面接、採用、採用単価 |
| 定着 | 3/6/12か月離職、休日、拘束時間 |
| 生産性 | 荷待ち、実車率、空車距離、配車工数 |
3つを別々の担当課題にせず、同じ月次会議で確認すると、人を増やすべきか、業務を減らすべきかの判断がしやすくなります。
1枚の人手不足シートを作る
月次で「在籍ドライバー数、採用、退職、総拘束時間、荷待ち時間、空車距離、残業、受注断り件数」を1枚にまとめます。人数だけでなく時間と生産性を並べると、採用すべき人数が具体化します。
| 指標 | 判断例 |
|---|---|
| 採用-退職 | 増員が進んでいるか |
| 荷待ち総時間 | 採用以外で回収できる余地 |
| 空車率 | 走行効率の改善余地 |
| 残業偏り | 特定人材への負荷集中 |
| 受注断り | 本当に人員不足で売上機会を失っているか |
90日で対策を分ける
1～30日：時間ロスを計測。31～60日：荷待ち・配車・事務の上位課題を改善。61～90日：改善後も不足する人数を採用目標へ反映します。こうすると「とりあえず3人募集」ではなく、必要人数に根拠を持たせられます。
運送会社の人手不足でよくある質問
Q. 応募が来ない場合も業務改善が必要ですか？
採用改善は必要ですが、既存社員の負担を下げることは定着にもつながります。採用と業務改善を同時に進める方が安定します。
Q. 何から測ればよいですか？
拘束時間を運転・荷待ち・荷役・事務へ分けるところから始めます。次に空車距離と退職数を見ます。
Q. 人が足りないので記録する余裕がありません。
全項目を完璧に取らず、2週間だけ主要便の到着・待機・終了時刻を取る方法でも改善候補を見つけられます。
Q. DXを入れれば必要人数を減らせますか？
必ず減るとは限りません。まず削減対象の作業時間を特定し、その作業を減らせる機能か確認します。
明日から始める実行手順
「あと何人必要か」を感覚で決めず、まず1週間だけ運転・待機・荷役・事務の時間を記録します。次に、毎日合計何時間が待機や事務で失われているかを出し、そのうち自社で改善できる時間を見積もります。
並行して直近1年の採用と退職を一覧にし、純増人数を確認します。業務改善で回収できる時間と、定着改善で減らせる退職を差し引いた後に、それでも不足する人数を採用目標にします。これで採用計画に根拠が生まれます。
別の具体例：採用できるのに増えない会社
年間8人採用して7人が退職している会社では、採用数だけ見れば一定の成果がありますが、純増は1人です。この場合、広告費を増やすより、3か月以内離職の理由を確認した方が増員につながる可能性があります。もし早期離職4人のうち3人が「終業時刻が読めない」コースを担当していたなら、その配車条件の改善が優先です。
逆に年間退職が1人で、受注増により毎月200時間の追加稼働が必要なら、業務改善だけでは不足を埋められない可能性があります。この場合は採用目標を明確にし、採用単価・入社率まで追います。
どの対策を先にするかの判断基準
| 状況 | 最初の一手 |
|---|---|
| 3か月以内離職が多い | 配車・拘束時間・教育・面談を確認 |
| 退職は少ないが残業が多い | 荷待ち・空車・事務作業を削減 |
| 受注断りが増えている | 必要人数を算出し採用を強化 |
| 特定者だけ忙しい | 資格・コース・荷主ルールを標準化 |
「人手不足」という言葉を一つの原因として扱わず、どの状態かを判定してから対策を選ぶと、採用費だけが増える状態を防ぎやすくなります。
参考にした公的情報
制度・数値に関する記述は、以下の公的資料を確認して作成しています。
※制度や基準は改正される場合があります。実務判断では必ず最新の公的情報をご確認ください。
読むだけで終わらず、次の一手まで。
この記事で整理した内容をもとに、検討状況に合う次の行動を選べます。